אמר זה הוצג בכינוס הלאומי ה-6 לאיכות בנובמבר 01'

מודל הניהול המנהיגותי – התלות וההשלכות של ה'טריו' – ניהול סינרגטי – איכות ניהול האנוש – הניהול ה'שלם'.

'טריו' – אסטרטגיית יוזמות מעצימות, – אביב לנדאו- ארצי ו'מו"פ ניהול' – יצחק גול

"האדם יוצר את האיכות" – הגדרה, הצהרה, הצהרת כוונות, או עובדה שעל-פיה יש לנהוג ולהנהיג את החברה העסקית והאנושית ? אנו עדים להתפתחות האיכות מהתמקדות בפן הטכנולוגי שלה, עד להבנה כי איכות המוצר והשירות תלויה ישירות באיכות המשאב האנושי ובניהולו את האיכות.

במהלך עבודתנו עם מגוון חברות, חדשות כוותיקות, פרטיות כציבוריות, כממשלתיות, צברנו ניסיון בלמידת תחום הניהול והמנהיגות,  במטרה ליצור דרכים ורעיונות לשיפור הובלת איכות המוצר והשירות במערכות שונות.  למדנו, תוך כדי איתור בעיות, חסרים וצרכים, מספר עובדות מרכזיות המשקפות מציאות במערכות השונות.

הראשונה – בשל העדר שיתוף פעולה מנהיגותי אמיתי, בסיסי ומקיף,  של הצוות המנהל הבכיר, בתהליכי היישום של רעיונות ושיטות, מ- T.Q.M.  (או טי.קיו."הם", מצב בו המנהל רוצה ניהול איכותי בעוד הוא מטיל את הפעלתו על אחרים ללא מחויבות וגיבוי באחריותו),  עד-  M.B.O,  מבחן התוצאה של ניהול איכותי משקף ערכים טעוני שיפור.  למסקנה זאת הגענו, בלומדנו את המציאות השגרתית שבה העובדים נדרשים להתנהגות מוכתבת מלמעלה,  בעוד שהמנהל וצוות  הניהול אינם משמשים דוגמא אישית ומובילה  ולא מבצעים לעיתים את אשר הם דורשים מאחרים.

בכל היישומים של שיטות הניהול, שנולדו בחטא של זיווג יועץ זר עם 'חוג המשפחה' המנהלת,  במקרה שהצוות הבכיר לא משנה התנהגותו אך דורש מהצוות 'הזוטר' לשנותה, נוצר משבר מוטיבציה.  מבחן התוצאה של תהליך מסוג זה, משקף פיחות בהישגיות הפוטנציאלית בעולם העבודה בכלל ובעולם המשתנה בפרט.  דוגמא זו מציגה תפיסת ניהול החסרה כישורים מנהיגותיים משלימים.

השניה – במערכות מבוססות (לרוב מערכות קונבנציונליות) חסרה לעיתים תפיסה מנהיגותית משלימה ובמערכות צעירות (לרוב חברות הי-טק בכלל וסטארט-אפ בפרט) חסר לעיתים ידע ניהולי משלים.  במערכות  שמנהליהן הנם אנשים מקצועיים ולא מנהלים בהכשרתם, ראינו שהתעורר צורך בכישורים ניהוליים ו/או מנהיגותיים  משלימים בהתאם לכישורים החסרים.

מכאן – מיצוי הפוטנציאל הרווחי הנו חלקי ולא סינרגטי- 'שלם'.  הצרכים, העולים כתוצאה מהחסרים הנ"ל, משתקפים בעיקר בקבוצת העובדים הנדרשת לבצע את החלטותיהם של ראשי ומנהלי הארגון.

נתקלנו במקרים בהם העובדים מרגישים, כי אם למערכת יש כיוון (החזון, התפיסה המנהיגותית), חסרות דרכי הביצוע וזאת במערכות מבוססות בעיקר;  או, אם למערכת יש דרכי ביצוע (הארגון, הניהול והתפיסה הניהולית)  אך חסרים החזון, הראיה האסטרטגית, החדשנות והתעוזה במערכות צעירות בעיקר.  הוליד הדבר אצל חלקם תסכול ומשבר מוטיבציה.

למיטב הבנתנו,  מערכת הרוצה להוביל מהלכים חדשניים, איכותיים, מתקדמים ולעמוד בתחרות עם ארגונים עמיתים, חייבת לפעול כיחידה 'שלמה' ולא חלקית.

על כן, אנו מציעים שני רעיונות מרכזיים וחדשניים, היכולים, לדעתנו, לתרום להעצמה ולמיצוי הפוטנציאל האנושי בהובלת חברות עסקיות וארגונים לסינרגיה חיובית של תוצאות רווחיות והישגיות משמעותית, קרי מנהיגות עסקית ואנושית.

הראשון – ראית המערכות כישות 'שלמה' על בסיס תפיסת ניהול בעלת ראיה רחבה, משלימה והמקיפה את מכלול הצרכים המקצועיים והצרכים האנושיים – מודל ה'ניהול הסינרגטי' – הניהול ה'שלם'.  תפיסה זו תאפשר למצות את הפוטנציאל הרווחי הקיים במערכות.

השני –  מאחר ואיכות הניהול נמדדת במבחן התוצאה ויש צורך במדידת  איכותה,  ומאחר שהתוצאה תלויה באדם וברמת ה'בן-אדם' – האנושיות שבנו, על כל המשתמע מכך, דרוש לנו מודל להשוואה.  התקן המוצע על ידנו הוא  מודל איכות ניהול האנוש.

תקן זה מציב סטנדרטים 'רכים' אנושיים ויחד עם זאת, גבוהים וקשוחים, כמו; הגדרה ויישום של יחסי גומלין בין–אישיים המבוססים על ערכים של כבוד, הקשבה, פרגון וקבלת האדם באשר הוא אדם, שיתוף בכלל ושיתוף במידע בפרט, היכרות אישית של ההנהלה את העובדים וראייתם כ'שותפי ביצוע' ואח"כ לשותפיהם להצלחה, מרכיבי מוטיבציה שונים וכן מחויבות ההנהלה הבכירה ליישום התקן.

ברצוננו להדגיש כי סטנדרטים אלה תומכים ומשולבים אינטגרלית בסטנדרטים המקצועיים  (הניהול הסינרגטי)  וביחד מהווים בסיס להובלת תהליכי חשיבה, פיתוח, ביצוע ויישום ברמת מיצוי גבוהה של הפוטנציאל הקיים והעתידי.  תהליכים אלה מובילים למיצוב וגיבוש אדם 'שלם', מערכת 'שלמה'  וליצירת  מוצר ושירות סינרגטי 'שלם'.

כיצד, לדעתנו, ניתן להטמיע זאת ? 

 1   למפות את סגנון ניהול המערכת – ניהולי,  מנהיגותי או ניהולי-מנהיגותי.

2   יצירת צוותי ניהול, עבודה ופיתוח סינרגטיים – המשלבים את מכלול הכישורים, ופיתוח ערכי שיתוף בין-צוותי ובין-תחומי, עפ"י צרכים קיימים ועתידיים ובאין-סוף ווריאציות.

3   להגדיר תקן תרבותי-התנהגותי-מערכתי – (בתקווה שיעודד גם יצירת תו תקן ישראלי לניהול 'התנהגותי-תרבותי'). הניהול המנהיגותי – הניהול ה'שלם' – מציג שני מודלים למבחן איכות הניהול:

המודל הראשון  –  מודל הניהול הסינרגטי,  והמודל השני –  מודל איכות ניהול האנוש.

ניתן לפתח  (ולמדוד) כל מודל בנפרד. אולם, פיתוח המודל הראשון לבדו  לא יוכל להמריא מעבר לרמה מסוימת, ללא פיתוח המודל השני,  וכך גם ההיפך הוא הנכון.

התוצאה הרצויה – פיתוח שני המודלים (בשלבים או במקביל) ייתן תוצאה סינרגטית חיובית, שהיא מעל ומעבר לציפיות בפיתוח כל מודל בנפרד.

המודל  הראשון – מודל הניהול הסינרגטי –

                מנהיגות                   X                 מיומנויות              X            מיומנויות

                 בניהול                                          ניהול                                  ביצוע

       עבודה    X      ניהול                          רמת     x   רמת                    T.Q M  X  I.S.O

       בצוות              הידע                         הביצוע      הניהול

    ניהול בצוות       לימודים                מיומנות    שיטות  ניהול          אסטרטגיה    ערכת נהלים

         X                  X                       X                X                         X                  X

   יישום בצוות         ניסיון                    הנעה         כלי ניהול           כלי מדידה     עדכון נהלים

 

הרציונל – ראיית המערכת הארגונית כישות שלמה על בסיס תפיסת ניהול בעלת ראיה רחבה, שלמה. ראיה זו מקיפה את מכלול הצרכים המקצועיים והצרכים האנושיים המהווים במהותם את תוצאת הניהול המנהיגותי = הניהול ה'שלם'. תובנה זאת תאפשר למצות את הפוטנציאל  הקיים בארגון – להשגת כל יעדיו ובעיקר שיפור רווחיותו ורווחת הקהילה הקרובה שלו (ספקים, מקבלי שירות, מקבלי שירות פוטנציאליים וכו').

המודל הוא פילוסופי במהותו ומתמטי בהפעלתו –

הניהול ה'שלם' = מנהיגות בניהול X מיומנויות ניהול X מיומנויות ביצוע כאשר – המדידה של כל מרכיב היא ב-%  ולכן, הניהול ה'שלם'  = 100% רק כאשר כל אחד  משלושת מרכיביו שווה ל- 100%.

זאת אומרת, שבארגון שבו כל אחד משלושת המרכיבים הוא כ- 60% , שווה ערך הניהול הוא כ- 20% . פירושו של דבר שהפוטנציאל של הארגון הוא כפי 5 ממה שהוא מפיק היום. אם רק נשפר בכ- 10% כל מרכיב, הרי שנגיע לתוצאה השווה לכ- 33%.  זאת הדרך,  זאת הכוונה.

כל מרכיב משלושת המרכיבים נמדד במכפלת שני מרכיביו, הנמדדים אף הם ב- % וכל אחד מהם נמדד במכפלת שני מרכיביו הוא, הנמדדים ב- % .

מה מציע המודל החדשני ?

דרך מ"תמונת השלם" "למנהיגות פעילה" (אקטיביזציה מנהיגותית).  היישום מותנה ביכולת הטמעת החזון,  עד שאחרון השותפים לעשייה (ה'עובדים') יהיה מחובר אליו, כפי שכל המנגנים בתזמורת מנגנים יצירה באותה ההתלהבות!  זאת לדעת, אנשים מחפשים, באופן עקבי, הכוונה ומשמעות כצורך אנושי: בחיים בכלל, ובעבודה בפרט, כצורך להתעלות מעל שגרת חיי היום יום.

כי כה אמר זארתוסטרא – "מי שיש לו למה לחיות , יוכל לשאת כמעט כל איך".

היכולת להפעיל את מודל הניהול המנהיגותי ככלי להשגת המטרה, מותנית במיומנויות הניהול, ברמת המנהיגות של הצוות המנהל,  ובהפעלת מיומנויות ביצוע.

מדוע המודל הוא הכרחי לכל חברה וארגון ?

המודל המוצע  הנו כלי עבודה.  הכלי הוא לא העיקר !  העיקר הוא המטרה.  אנו מציעים כלי שימושי, מעשי, להשגת המטרה.

1.א.  המנהיגות בניהול – הגורם הראשון –

המנהיגות – היא "המורכבות של הפשטות והפשטות של המורכבות", אביב לנדאו-ארצי, כאשר –

המורכבות – היא סיטואציה ארגונית מתאימה לשינוי הנדרש, חזון הנותן פתרון לסיטואציה הארגונית – ומנהל שיודע לפשט את שפת החזון לשפת האנשים שאותם הוא מוביל.

הפשטות – היא ההנפשה, קרי הפעלת שותפי הביצוע (ה'עובדים') בתהליך מובנה ועקבי שבו ברור לכולם ביחד ולכל אחד לחוד, מה הם עושים בכל יחידת זמן.

הדרך להשגת מטרות אלה היא בשילוב הניהול בעבודת צוות עם ניהול ידע. המדידה היא –

*         שיעור העבודה בצוות x  שיעור הידע בממוצע הארגוני.

*         שיעור העבודה בצוות  =  שיעור ניהול בצוות  x  שיעור היישום בצוותים, זאת ע"י –

*         ניהול בצוות, כלומר הצבת יעדים, התווית דרכי ביצוע וקבלת החלטות ניהוליות בצוותים הכוללים את מירב השותפים העשויים לתרום לתהליך הניהולי.

*         היישום בצוותים, ע"י צוותי ביצוע משתפי פעולה, הכוללים את מירב הידע, המיומנויות והניסיון: להשגת הצטיינות של כל הצוות מחד וכל בודד בצוות מאידך, במסלול להשגת מטרות הארגון.

*         שיעור הידע  =  שיעור ממוצע הידע בארגון  x  שיעור היישום בצוותים, זאת ע"י –

*         ממוצע הידע בארגון נמדד ברמת הידע של כל עובד בהתאמה לידע הנדרש למילוי תפקידו, כפי שזה מתבטא בהגדרת תפקידו המתעדכנת פעמיים בשנה.

*         הניסיון המצטבר הוא סה"כ ניסיון חיים בעיסוק + הניסיון המצטבר בתפקיד של כל העובדים  מחולק במספר העובדים.

אולם, ניסיון מצטבר חייב להישען על ידע מתעדכן, כי אם הידע  לא  מתפתח, אין ערך לניסיון.

ההגדרה המילונאית של הניהול היא – שמנהל הוא מפעיל של כוח אדם ואמצעים להשגת מטרה. המטרה היא מטרת הארגון – לא מטרת המנהל. מי שיוצר את השגת המטרה הם  העובדים – לא המנהל. בתהליך הזה יש למנהל בחירה: להשתלב בעבודה ולהנהיג עבודת צוות, או להתנתק מהצוות ואז הוא מקיים יחסי הוראה-בקורת ומאבד שליטה בתהליך, כי בשיטה כזאת ניתן לבחון רק את התוצאה.

כיצד ניתן להשיג את המנהיגות בניהול ?

*         יצירת צוותי ניהול, פיתוח ויצירה (יישום) סינרגטיים חיוביים, המשלבים את מכלול הכישורים; יחד עם פיתוח ערכים של שיתוף בין צוותי ובין תחומי, על פי צרכים קיימים ועתידיים ובאין סוף וריאציות יצירתיות.

*         הפעלה בשכבות היררכיות על פי המבנה הארגוני, בדומה לניהול צבאי – מח"ט – מג"דים, מג"ד מ"פים, וכו'. ובהמשך, בזכות התרגולת של עבודה בצוותים שכבתיים, ניתן להקים צוותי משימה רב-תחומיים על פי דרישות המשימה ולקבל סינרגיה צוותית חיובית שיש בה:  דבקות במשימה מחד ושאיפת הישרדות מאידך.

בניית צוותים רב-תחומיים חוצי שכבות ארגוניות, עוברת דרך עבודת צוות טובה וכנה, בתוך השכבות הארגוניות עם מנהליהן,  במעבר מ'כפיפים'  ל'שותפי ביצוע'.

1.ב.  מיומנויות הניהול – הגורם השני –

מיומנויות הניהול נמדדות במכפלה של רמת הביצוע  X  רמת הניהול.

*         רמת הביצוע – היא מיומנות  X  הנעה.  וזה ברור:   100%   מיומנות  X  0% הנעה = 0,  וכמובן, 0% מיומנותX  100% הנעה = 0  וכל הסבר נוסף, מיותר.

*         רמת הניהול, לעומת זאת – היא מכפלה של שיטות ניהול  בכלי ניהול. כאן דרושה מיומנות של מנהלים. קודם כל, בהכרת שיטות הניהול הקיימות. לא רק מקריאה, אלא מלימוד, עד יכולת הפעלה. מקובל עלינו היום שקיימות בין 8 ל-12  שיטות ניהול, תלוי בהגדרה,  משיטת הניהול המדעי מבית מדרשו של  טיילור, דרך ניהול לפי יעדים של דרוקר ועד ניהול לפי אילוצים, ניהול מבוזר, וכו' וכו'.

לעומת זאת קיימים כלי ניהול רבים, וכל "שלש אותיות" שאינן שיטת ניהול הן כלי ניהולי.

המנהל המיומן צריך להכיר את מירב הכלים ולהשתמש בכל מצב בכלי הנכון. כל שרברב יודע, ש"אם הכלי היחידי שאתה יודע להפעיל הוא פטיש אתה דופק כל עבודה".

מי שמנהל את הארגון שלו בשיטת ניהול אחת, מפני שאינו יודע,  או אינו רוצה, להפעילו בשיטת ניהול אחרת, המתאימה יותר לסיטואציה הסביבתית, בתנאים משתנים, טועה, ובכך בולם את התפתחות הארגון.

 

מי שאינו מתאים את כלי הניהול לשיטת הניהול, בוודאי שאינו מביא לארגונו רוב תועלת !

אך הגרוע ביותר הוא: כאשר יועצים למיניהם "מוכרים" למנהלים לא מיומנים – כלי ניהול כשיטות ניהול, בכך מכשילים אותם במקום להועיל להם. בכל היישומים של שיטות ניהול שנולדו בחטא של זיווג יועץ זר עם 'חוג המשפחה המנהלת', כאשר הצוות הבכיר לא משנה את התנהגותו, אך דורש מהצוות הזוטר לשנותה, נוצר משבר מוטיבציה.  מבחן התוצאה של תהליך מסוג זה, משקף פיחות בהישגיות הפוטנציאלית של הארגון.

ידועים ניסיונות להטמיע שיטת ניהול חדשה בארגון, מבלי שמנהליו ישנו את דרכי הניהול שלהם. זאת לדעת, אין שום אפשרות שבארגון אחד יתקיימו בו זמנית שתי שיטות ניהול. נראה לכם לא הגיוני ?,  אדרבה, מי שניסה להכניס בצה"ל (בשיטת ניהול אוטוקרטית ונכון שתהיה כזאת)  את הניהול האיכותי הכולל (T.Q.M.)  נדון לכישלון לפני שהתחיל.

מי שניסה לעשות מעשה כזה במשרדי הממשלה, לפני שפעל להדרכת מנהלים ולהטמעת שיטת הניהול המוצעת קיבל   .הםT.Q. !

 

1.ג.  מיומנויות ביצוע – הגורם השלישי –

מיומנויות הביצוע נמדדות במכפלה  של  ה – T.Q.M.  X  I.S.O..

כאן ה  T.Q.M., ככלי ניהולי עיקרי, הוא מכפלה של היסוד הפילוסופי של השיטה, קרי, בניית אסטרטגיה ארגונית, המבוססת על חזון ההקמה של הארגון (הצ'רטר) X  רמת ההפעלה של כל, או חלק, משבעת כלי המדידה המוצעים בשיטה.

*         מדידת החזון היא מדידת ההכרה וההבנה של כל שותפי הביצוע של האסטרטגיה ב- % – כמה מנהלים ועובדים מכירים את האסטרטגיה  ובאיזו רמה.

*         כלי המדידה הם הכלים הבוחנים את התהליך בהתהוותו, והכלים המיועדים לשיפור המתמיד של התהליך.

ה- I.S.O. , לעניין המדידה הזאת , הוא  מכפלה של:  מידת הכיסוי של הארגון בנהלים, כנדרש בתקן, X  מידת העדכניות של נהלים אלה ושגרת עדכונם , עם גילוי של כל שיפור נדרש או אפשרי X  מידת ההכרה של כל נוהל  על ידי כל מי שאמור להפעילו או לפעול על פיו.

המודל הוא כלי למדידת ההתפתחות הביולוגית של ה-I.S.O.  בארגון, וכמו כל גורם ביולוגי:  אם אינו מתפתח הוא מת !

 

הפילוסוף אאוזביוס אמר כי "כולם מתים, אבל לא כולם חיים".

בגורם זה נמדדות מיומנויות הביצוע של מנהל, מפני שגורמים אלה אינם בבחינת "זבנג וגמרנו".  שניהם דורשים הפעלה והקפדה יום יומית, ללא לאות, ללא פשרה, ללא הפסקה. ברגע שהמנהל מפסיק את הבקרה האישית הצמודה לנושא זה, כל המערכת "מחפפת".  ומובן שבלי מצוינות בכל אלה לא נוכל לקבל  ניהול 'שלם'.

"הקשר בין שיפור תהליך התפעול והאסטרטגיה יוביל להשגת המטרה. מכאן, שמצוינות תפעולית וחשיבה אסטרטגית חייבות להיות יחידה שלמה אחת" (פרופ. איתן זמל).

         

המודל השני – איכות  ניהול  האנוש

         ניהול      תרבותי        X            ניהול  התנהגותי            X            ניהול  מערכתי

       מנהגים   X    שפה                הנהגה  X  הפגנת ביצוע                    אנושיות   X   הנעה

         תרבות          שפת                  חזון               אתיקה                      ערכים         אינטרס

          חוץ             ניהול                                      יישומית                                        ארגוני

           X                X                             X                    X                                        X

        תרבות        עגה פנים              דרך             התנהגות                  יחסי אנוש       אינטרס

         פנים          ארגונית                                     אישית                                          אישי

 

הרציונל – איכות הניהול נמדדת במבחן התוצאה. עם התפתחות מדע האיכות, אנו עדים להתפתחות האיכות מהתמקדות בפן הטכנולוגי שלה ועד להבנה כי איכות המוצר/השירות תלויה ישירות באיכות המשאב האנושי (ראו מאמר "פיתוח ההון האנושי", הוצג ע"י אביבה לנדאו-ארצי, שותפה למאמר זה, בכנס הלאומי ה-4 לאיכות, נובמבר 97'). מאחר והתוצאה תלויה באדם וברמת האנושיות שבאדם, דרוש לנו תקן להשוואת ממוצע האדם בארגון, כתוצאה של תהליכי ניהולו. התקן המוצע על ידינו למדידה זאת הוא מודל הניהול  'התרבותי-התנהגותי-מערכתי'.

 

המודל הוא פילוסופי במהותו ומתמטי בהפעלתו !

איכות ניהול האנוש = ניהול תרבותי  X  ניהול התנהגותי  X  ניהול מערכתי , כאשר המדידה של כל מרכיב היא ב- % ולכן, איכות ניהול האנוש היא 100%  רק  כאשר כל אחד משלושת מרכיביו  שווה  ל- 100%.

 המודל מציב סטנדרטים רכים-אנושיים ויחד עם זה גבוהים וקשוחים, כמו: הגדרה של תרבות, שהיא יחסי גומלין בין-אישיים המבוססים על  ערכים של כבוד, הקשבה, פרגון, וקבלת האדם כפי שהוא. כולל שיתוף בכלל ושיתוף במידע בפרט, כולל, היכרות אישית של מנהלים את עובדיהם וראייתם כ'שותפי ביצוע' בתהליך ו'שותפי הצלחה', כאשר היא מושגת.

חשוב להדגיש כי סטנדרטים אלה משתלבים ותומכים אינטגרלית בסטנדרטים הנמדדים במודל הניהול הסינרגטי שהוא מנהיגות בניהול  ומיומנויות ניהול  וביצוע.

שני מודלים אלה יחד, מהווים בסיס להובלת תהליכי חשיבה, פיתוח, ביצוע ויישום – ברמת מיצוי גבוהה של הפוטנציאל הקיים בארגון.  תהליכים אלה מובילים למיצוב וגיבוש מנהל שלם, מערכת שלמה וליצירת מוצר/שרות סינרגטי = יותר מה'שלם'.

1.א.  הניהול התרבותי – הגורם הראשון –

מדד הניהול התרבותי מסכל יישום של ארבעה סיכוני כשלים ארגוניים בסיסיים –

*         חוסר זיקה והלימה בין התרבות האישית של האדם כפרט, לתרבות הארגונית של הארגון בו הוא פעיל וממנו הוא מתקיים,

*         חוסר זיקה והלימה בין הכישורים והכשרונות האורגניים של האדם למהות תפקידו,

*         חוסר זיקה והלימה בין צרכי התפתחות העובד לצרכי התפתחות הארגון,

*         חוסר מודעות לצרכים האישיים – משפחתיים של שותפי העשייה – מנהלים כעובדים.

מדד הניהול התרבותי הוא השיעור היחסי של "מנהגים" (תרבות ההתייחסות לעמיתים, לספקים וללקוחות) X רמת השימוש בשפת הניהול והעגה (הסלנג) הפנים ארגונית ביחס לתרבות הארגונית המצופה.

תנאי למדידה זאת הוא הגדרת רף התרבות הנדרשת ממנהלים ועובדים בארגון, פרויקט ששכרו בצדו גם ללא קשר למדידה זאת.

*         השיעור היחסי של המנהגים = תרבות חוץ שהיא מערכת יחסי מקבלי שרות-נותני שרות חוץ ארגוניים, בעיקר ספקים ולקוחות X תרבות פנים שהיא מערכת יחסי מקבלי שרות -נותני שרות פנים ארגוניים.

*         רמת השימוש בשפה = שפת הניהול, שהיא פועל יוצא של שיטת הניהול, כלי הניהול  והיחס אל העובדים כשותפי ביצוע, עמיתים לצוות ולא כאל "שפוטים" X עגה הפנים ארגונית המבטאת את היחס ואת ההתייחסות בין מנהלים לעובדים, ובין עמיתים, העובדים, בינם לבין עצמם.

תנאי למדידת מערכות היחסים בין נותני שרות למקבלי שרות הוא מיפוי הארגון והפקת 'מפת' נותן שרות ומקבל שרות פנים וחוץ לכל עובד, פרויקט ששכרו בצדו גם ללא קשר למדידה הזאת.

1.ב.  הניהול ההתנהגותי – הגורם השני –

הצורך בכישורים ניהוליים-מנהיגותיים  כמתקני כישורים חסרים אצל מנהלים שונים מתבטא ב –

*         מערכות מבוססות, קובנציונאליות, חסרות לעתים  תפיסה מנהיגותית משלימה.

*         מערכות צעירות, חברות הי-טק וסטרט-אפ, בעיקר, חסרות לעתים ידע ניהולי–התנהגותי משלים.

*         מערכות שמנהליהן הינם מקצועיים בתחומם, אך חסרים לעתים הכשרה ניהולית-התנהגותית–מנהיגותית.

תוצאת מצב זה הנה מיצוי חלקי של הפוטנציאל הארגוני, המונעת השגת תוצאה ארגונית סינרגטית שלמה. החסרים הנ"ל משתקפים, בעיקר, בקבוצת העובדים המיישמים את החלטות הארגון הלכה למעשה.

מדד הניהול ההתנהגותי מסכם את  שיעור רמת ההנהגה  x  שיעור תוצאת הפגנת הביצוע.

*         שיעור רמת ההנהגה = חזון, שהוא הצ'רטר של הארגון ובסיס בניית האסטרטגיה הארגונית X  הדרך, שהיא הביטוי המעשי של הנהגת הארגון בתוכניות עבודה להשגת מרכיבי האסטרטגיה.

*         תוצאת הפגנת הביצוע = אתיקה יישומית שהיא תורת המידות, ועל בסיסה נערכת מהות המוסר, השיפוטים, העקרונות וכללי ההתנהגות הראויה x התנהגות אישית, המתבטאת בהופעה, נימוס והתייחסות של כל עובד לזולתו בהתאמה לתרבות הארגונית.

1.ג.  הניהול ההתנהגותי – הגורם השלישי –

הניהול המערכתי הוא ניהול למצוינות, שיש בה חתירה אין-סופית להישגיות ולסינרגיה חיובית, שפרושה שלמות.  השלמות מתבטאת ב"ראית ה'שלם'" כדרך חיים וכמצפן להתנהגות ניהולית.  שלמות זאת כוללת –

*         מבחן כל מצב, אירוע, בעיה, עניין וכו' כחלק ממכלול של מצבים, אירועים, בעיות וכו', ולא כמקרה בדיד שיש לפתור אותו לעצמו.

*         פתרון כל מצב, אירוע וכו' בראייה הרב-מימדית של ה'שלם' הרצוי.

מדד הניהול המערכתי מסכם את  שיעור רמת האנושיות   x  שיעור המוטיבציה –

*         רמת האנושיות = ערכים,  שהם קוד מנחה להתנהגות שותפי הביצוע בארגון, הן במסגרת פעילותם בארגון והן מחוץ למסגרת זאת, אשר תוצאתם תרבות ארגונית תוצאתית x יחסי אנוש,  שהם הקומפוזיציה האינטראקטיבית של התנהגות מנהלים לעובדים, התנהגות עמיתים זה לזה והתנהגות כל שותפי הביצוע לספקים וללקוחות.

*         שיעור המוטיבציה = מידת הבנת והתאמת ההתנהגות של בודדים וצוותים לאינטרס הארגוני המשותף  (ראו מאמר "תהליכי שיפור במערכות שירות דרך זיהוי ויצירת אינטרס משותף", הוצג ע"י אביבה לנדאו-ארצי, שותפה למאמר זה, ועמנואל רוזנצווייג בכנס הבינלאומי ה-3 לאיכות, נובמבר 96')   x  הבנה  והטמעת  התנהגות בהתאמה לאינטרס האישי של כל פרט בארגון.

לסיכום, 

ניהול מוסיקלי סינרגטי 'שלם', כדגם  לניהול המנהיגותי – הניהול ה'שלם', מתחיל בכתיבת יצירה איכותית (עובדה שנכתבו בהיסטוריה אלפי יצירות, אולם, רק מאות בודדות שרדו כיצירות מופת) ונמשך בביצוע איכותי, כי רק ביצוע איכותי של יצירה איכותית יוביל להצגת  קומפוזיציה ניהולית סינרגטית  'שלמה'.

כפי שהיצירה הכתובה הנה תוצר 'חלקי',  כך גם הביצוע הנו חלקו המשלים.

איכות הביצוע מותנית במנהל המנהיגותי (המנצח) אשר סגנונו האישי (סגנון הניהול והמנהיגות)  והאינטרפטציה שלו ליצירה  (האסטרטגיה)  מובילים את התזמורת לשלמות,  והיא מותנית ברמת הביצוע האישית של כל נגן כשותף ביצוע המקשיב לפעילות כל שותפיו לצוות, וביצירת אינטרס משותף ההופך לאינטרס האישי.  לתהליך זה נדרשת מנהיגות הנוצרת מקומפוזיציה אנושית 'שלמה' של חזון, ערכים, תרבות ומיומנות.

מנהל הוא מ.נ.ה.ל. היוצר – מוסיקה ניהולית המובילה לאנושיות.  מנהל ו/או צוות להובלת הארגון להשגת מטרותיו, שישכילו להשתמש  בראיית ה'שלם' ובמימוש שני המודלים הראשון – מודל הניהול הסינרגטי, והשני – מודל איכות ניהול האנוש, כקומפוזיציה אינטראקטיבית חיובית;  יתמידו בשיפור תהליך התפעול והאסטרטגיה; ויובילו להשגת המטרה  (עפ"י פרופ. איתן זמל) – ישיגו את תוצאת  הניהול המנהיגותי = הניהול ה'שלם'.  תובנה זאת תאפשר למצות את הפוטנציאל הקיים בארגון – להשגת כל יעדיו ובעיקר שיפור רווחיותו וכן רווחת הקהילה הקרובה שלו (ספקים, מקבלי שירות, מקבלי שירות פוטנציאליים וכו') .